Podcast # 256: Ledelse under brann

Podcast # 256: Ledelse under brann

Å praktisere godt lederskap er vanskelig nok i hverdagssituasjoner. Å praktisere godt lederskap når du bokstavelig talt er under ild - enten fra kuler eller faktiske flammer - setter virkelig lederegenskapene dine på prøve.

Gjesten min i dag har opplevd begge typer brann, og ikke bare levd for å fortelle om det, men destillert ut leksjonene hver mann kan lære av disse liv-eller-død-opplevelsene. Han heter Jason Brezler, og han er begge en veteran til marinekamp og en nåværende brannmann for New York City Fire Department. Brezler tjente ikke bare i Irak og Afghanistan, og jobber i FDNYs Special Operations Command, men han er også eier av et ledelseskonsulentfirma - kalt Ledelse under brann, Inc.. - som lærer organisasjoner hvordan de kan utvikle ledere som er i stand til å ta kritiske beslutninger og lede teamene deres til suksess når de er under press.

I dag på showet snakker Jason og jeg om hans erfaring i Fallujah, hva som trengs for å bli brannmann med NYCs brannvesen, og leksjoner om ledelse og beslutningstaking fra å kjempe mot både menneskelige fiender og hete flammer.

Vis høydepunkter

  • Ledertimene Jason lærte som en kampmarine i Fallujah
  • Påvirkningen av John Boyds OODA Loop på Jasons lederfilosofi
  • Hvordan trene mental seighet
  • Forskjellene mellom ledelse i marinesoldatene og ledelse i FDNY
  • Jasons arbeid med Paddy Brown-programmet for å hjelpe militære veteraner til å bli brannmenn
  • Hvorfor veterinærer trenger et oppdrag når de kommer hjem fra kamp
  • Egenskapene du trenger for å bli brannmann med FDNY
  • Hvorfor ydmykhet er nøkkelen til ledelse
  • Hvordan en leder formidler sin visjon til dem han leder
  • Hvordan bli bedre til å ta beslutning når du er under press
  • Hvorfor administrere tempo er nøkkelen til suksess i ledelse
  • Hvorfor ledere som liker å micromanage holde tempoet i organisasjonen sin
  • De fem grunnleggende om å bli vanskeligere å drepe
  • Forskjellen mellom ledere og ledere
  • Og mye mer!

Ressurser / studier / Personer nevnt i Podcast

Ledelse under brann, firmalogo.

Hvis du vil ha mer informasjon om Jasons lederrådgivning, kan du sjekke ut nettstedet hans Ledelse under brann. Han har noen gode leselister for ledere tilgjengelig der.



Lytt til Podcast! (Og ikke glem å gi oss en anmeldelse!)

Tilgjengelig på iTunes.

Tilgjengelig på sømmer.

Soundcloud-logo.

Pocketcasts.

Google play podcast.

Lytt til episoden på en egen side.

Last ned denne episoden.

Abonner på podcasten i mediaspilleren du velger.

Podcast-sponsorer

Rovdyrklubben. Få en boks med håndverkskjøtt sendt direkte på døren. Bruk rabattkode AOM i kassen for 15% avslag på din første bestilling.

Omaha steker. Få massevis av gourmetmat (inkludert biffer!) For bare $ 50 på Omaha Steaks. Bare besøk Omaha Steaks, skriv inn “MANLINESS” i søkefeltet, og legg til gavepakken for familien i handlekurven din. Få 77% i besparelser!

Huckberry. Vi lager en spesiell Huckberry-gave for podcast-lyttere. Besøk aom.is/huckgifts å gå inn.

Og takk til Creative Audio Lab i Tulsa, OK for redigering av podcasten vår!

Les transkripsjonen

Brett McKay: Velkommen til en annen utgave av podcasten Art of Manliness. Å praktisere godt lederskap er vanskelig nok i hverdagssituasjoner. Å praktisere godt lederskap når du bokstavelig talt er under ild, enten det er fra kuler eller faktiske flammer, setter virkelig lederegenskapene dine på prøve. Gjesten min i dag har opplevd begge typer ild og ikke bare levd for å fortelle om det, men destillert ut leksjonene alle mennesker kan lære av disse livs- eller dødsopplevelsene.

Han heter Jason Brezler, og han er både marin kampveteran og nåværende brannmann for New York City Fire Department. Brezler tjente ikke bare i Irak og Afghanistan og jobber i New York Fire Departments Special Operations Command, men han er også eier av et ledelseskonsulentfirma kalt Leadership Under Fire, som lærer organisasjoner hvordan de skal utvikle ledere som er i stand til å ta kritiske beslutninger og føre lagene deres til suksess når de er under press.

I dag i showet snakker Jason og jeg om en opplevelse i Fallujah, hva som trengs for å bli brannmann med New York City Fire Department, og leksjoner om ledelse og beslutningstaking fra å kjempe mot både menneskelige fiender og varm flamme. Etter showet er over, sjekk ut notatene på AON.is/leadershipunderfire, hvor du kan finne lenker til ressurser, og du kan fordype deg nærmere i dette emnet. Jason Brezler, velkommen til showet.

Jason Brezler: Hei, Brett, takk for at du hadde meg.

Brett McKay: Du har et veldig interessant CV. Du er en militærmarin. Du er brannmann for New York brannvesen i deres Special Operations Command. Du leder også opp denne organisasjonen kalt Leadership Under Fire, der du lærer andre organisasjoner, sivile, politimyndigheter, ledelse, taktikk, ferdigheter, tankesett som du har lært og tilegnet deg gjennom din erfaring som brannmann og sjøfar.

Vi kommer til Leadership Under Fire, men la oss snakke om bakgrunnen din først. Du tjente som en amerikansk marine i kampoppdrag i Irak og Afghanistan og er fortsatt en major i marine reservene. Hvilke leksjoner i ledelse har du lært av å være marine og av den erfaringen?

Jason Brezler: Vel, leksjonene jeg lærte ... Ledertimene som jeg lærte i kamp er mange, og jeg bør nok først nevne at leksjonene jeg har lært er leksjoner som jeg har lært av mine jevnaldrende, erfarne sjefer som jeg jobbet for, og mest betydelig mennene under min ansvar, som rutinemessig påtok seg en enorm personlig risiko i utrolig dødelige omgivelser. Jeg lærte også mye av våre afghanske og irakiske kolleger, som påtok seg den største risikoen mens de hadde mest på spill. Dessverre fikk deres bidrag noen ganger i kampanjen mye mindre oppmerksomhet.

Når det gjelder bekjempelse av ledertimer, er det generelt de fire temaene eller fire kategoriene som jeg slags kobler dem til som jeg synes er mest ... Der jeg lærte de viktigste leksjonene. En ville være kunsten og vitenskapen om beslutningstaking, kritisk tenkning, risikostyring. Et annet område vil være lederutvikling og nødvendigheten av kontinuerlig å utvikle ledere, uavhengig av rang.

Et annet område vil være det vi kaller menneskelige faktorer og den overveldende rollen som menneskelige faktorer, spesielt det mentale aspektet, har både i ytelse og resultater. Et annet område vil trolig være den kritiske betydningen av å generere tempo i svært konkurransedyktige, komplekse og ressursbegrensede miljøer.

Mer spesifikt, det er noen leksjoner som mine marinesoldater har lært gang på gang, og leksjoner som jeg tror, ​​eller som jeg tror overgår slagmarken. Det ville være at teknologi er nyttig, men den har betydelige begrensninger, og ledere i enheter som stoler for tungt på teknologi for seier ofte opplever nederlag. Som marine, og jeg tror dette er sant for mange sjøførere, ser vi på formålet med teknologi som å forbedre menneskelig ytelse, ikke nødvendigvis erstatte den.

En annen leksjon jeg har knyttet til det mentale aspektet ved ytelse. Jeg tror bestemt at det mentale aspektet ved ytelse for ofte blir neglisjert. En kampenhet som har stor teknisk og taktisk dyktighet og overlegen fysisk kondisjonering, må fremdeles ha mental seighet for å oppnå suksess, så vel som motstandskraft i møte med tap eller til og med katastrofalt tap. Mental seighet er egentlig et produkt av vilje. Jeg liker å si at dyktighet er bra, men vil trumfe dyktighet og tankegang absolutt viktig.

Sist, en annen leksjon som jeg lærte at jeg synes er uvurderlig, er at trening er viktig, og det må være tre ting. Det må være ansvarlig ved at det ikke må skade eller skade skade troppene dine, men samtidig må det være relevant og realistisk. Det må være tredimensjonalt. Det jeg mener med det er at det må inkludere taktiske, fysiske og mentale aspekter.

Nesten alt vi gjør i kamp er ikke annet enn en serie grunnleggende handlinger, med disse handlingene gjort under enormt press. En av tingene teamet mitt lærte, spesielt i Fallujah, og vi har bekreftet for oss ved flere anledninger, er at uansett hvor mye du trener og hvor mange scenarier du trener for, vil du uunngåelig befinne deg i situasjoner du ikke har noe SOP for eller til og med en mental modell for. Så frustrerende som dette kan være, er bunnlinjen at et godt trent antrekk som har enhetskohesjon, vil ha ferdighetene til å redusere de uventede vanskelighetene. De er bare noen få leksjoner som jeg lærte som absolutt var sanne i kamp, ​​og jeg tror overskrider slagmarken.

Brett McKay: Det virker som om noen av setningene og ordene du har sagt ... Det virker som om du er høyt ... Du er sterkt påvirket av John Boyd i sin OODA-løkke. Ville det være ... Du snakker om tempo og komplekse systemer og enhetskohesjon. Det er ting som John Boyd snakket om for 50 år siden.

Jason Brezler: Jeg vil absolutt betrakte meg selv som en lærd, en Boyd-lærd. De siste årene har jeg hatt lykken med å bli veiledet av en marinechef, en pensjonert marinekolonell ved navn Mike Wiley. Oberst Mike Wiley var en av Boyds jevnaldrende i Marine Corps, og de jobbet for å bringe reformer til Marine Corps. Jeg er absolutt en stor talsmann for Boyd og tror at hans arbeid, leksjonene han lærte og prøvde å dele med andre -

Brett McKay: Det aspektet, den mentale seighetsdelen, interesserer meg virkelig. Du sa at det vil trumfe dyktighet, men hvordan trener du det? Hvordan utvikler du det hos noen, eller er det noe som er medfødt i noen, og du må bare trekke det ut av dem, eller kan du faktisk utvikle det?

Jason Brezler: Nei. Jeg tror det kan utvikles. Det er litt av en klisje, men det starter med hvorfor og forstå motivasjonsfaktorene og de motivasjonskreftene. Jeg tror at når som helst du er en del av et team og er en del av noe større enn deg selv, vil du være mer sannsynlig å vise mental seighet, spesielt når du opplever noe grad av lidelse, enten det er fra tretthet eller sult eller søvnmangel.

Jeg må blåse slags Stu Smiths tak på det. Han var noen som absolutt hadde stor innflytelse på meg som medlem av Brannteamet. Stu bryter det ned i noe så enkelt som mental seighet lærer å være komfortabel med å være ukomfortabel. Jeg tror at hvis du gjør ting for å gjøre deg ubehagelig i en eller annen form eller hver dag, utvikler du kontinuerlig og kontinuerlig mental tøffhet som vil gi deg utbytte i kamp.

Brett McKay: Ja, når du virkelig trenger det. Du er brannmann med spesialoperasjonskommandoen i New York City. Jeg er nysgjerrig, på hvilke måter er lederstilen ved New York brannvesen og marinesoldatene lik eller annerledes? Var det mange ting du plukket opp i marinesoldatene som du klarte å overføre til karrieren din som brannmann?

Jason Brezler: Sikker. Det er absolutt noen forskjeller mellom ledelse i militæret og brannvesenet, men det er sannsynligvis flere likheter enn forskjeller. Jeg tror brannvesenet ligner på lovhåndhevelse. Vi anser oss som paramilitære organisasjoner. Jeg tror at ledere som er mest respektert i brannvesenet er flere ting. De er taktisk kompetente, de er fysisk i form, de er rolige under ild, og like viktige er de oppriktig opptatt av ikke bare brannmannskapenes evner under deres ansvar, men velferden til deres brannmenn under deres ansvar. Jeg tror i den forbindelse brannvesenet er veldig likt militæret når det gjelder ledelse.

Brett McKay: Har deg. Når det gjelder å snakke om karrieren din med militæret, har du faktisk startet en annen organisasjon som heter The Paddy Brown-programmet, som hjelper militære veteraner med å gå over til å bli brannmannskap. Hva er den vanskeligste delen av denne justeringen for veteraner som går fra militær til brannvesenet, eller er det ikke noe problem med overgang?

Jason Brezler: Det er absolutt noen utfordringer, og jeg tror før vi ser spesifikt på eller snakker spesifikt til utfordringen fra å gå fra militæret til brannvesenet, bør vi bare snakke kort om utfordringen fra å gå fra militæret til den sivile verden. Jeg tror at det er tilfellet med at mange unge krigere risikerer å bli koblet fra oppdraget og kameratskapet når de går ut av militæret.

Den unge kampdyrlegen som går over i den sivile verden risikerer å miste ... Han risikerer å miste sin følelse av hensikt. Historien viser oss at i mange tilfeller når forbindelsen til noe større går tapt, blir veterinærens mentale og følelsesmessige helse lidd. Brannvesenet, både i betalte og frivillige aspekter, tilbyr noe av en naturlig overgang der kampdyrlegen kunne utnytte sine unike ferdigheter og erfaringer.

Det vi har sett og hørt er at veterinærer etter 11. september ofte indikerer interesse for å gå over til brannvesenet eller til politiet. Jeg synes ikke det er overraskende, gitt at oppdragene sannsynligvis er mer like enn de er forskjellige. Virkeligheten er at brannslokking ... Den harde virkeligheten er imidlertid at brannslokkingsjobber er vanskelig å få tak i, og å bli ansatt av en brannvesen krever en viss grad av innside kunnskap og navigering.

Alt dette sagt, vi syntes det var hensiktsmessig å lage et program, en ideell organisasjon, oppkalt etter den ikoniske arven til kaptein Patrick Brown, som var en New York City brannvesen kaptein som brakte det høyeste offeret den 11. september på Trade Center. Før han begynte i New York City brannvesen på 70-tallet, var Paddy en infanterimarine i Vietnam. Pat Brown møtte en rekke hindringer og kamper da han kom tilbake til det sivile liv, og til tross for traumene og utfordringene fant Paddy bare uunngåelig måter å tjene, lede og veilede, med stort mot og styrke og motstandskraft, så vi syntes det virkelig passer å navngi dette programmet, eller et program som strever for å hjelpe veteraner med å navigere gjennom den vanskelige og stressende prosessen med å gå over etter en så ikonisk som Paddy Brown.

Brett McKay: Ikke sant. Hva programmet ditt gjør, er å bare hjelpe dem med å navigere gjennom alle bøylene og vanskelighetene med å skaffe seg en jobb innen brannslokking?

Jason Brezler: Ja. Sannsynligvis en av de viktigste aspektene ved programmet, veterinæren vil komme til oss ... La oss bare si at han er i hæren, han er i Fort Bragg, han ønsker å forlate hæren og han er interessert i å bli profesjonell brannmann et sted. Han vil kontakte oss, og programlederen vår vil jobbe for å identifisere hvilken region han potensielt er interessert i. Deretter kobler vi ham til en mentor, en Paddy Brown-mentor. Den mentoren er noen som tidligere var i militæret, sannsynligvis tjent i kamp, ​​og de har allerede gått gjennom overgangen, og de kjenner slags inn og ut, og de forstår også noen av nyansene og komplikasjonene ved å bli ansatt av Brannvesenet , fordi det til tider er skremmende og ganske utfordrende.

Den mentoren vil hjelpe den unge veterinæren eller overgangsdyrlegen gjennom den prosessen. Det er sannsynligvis ... Mentoringsaspektet er den klart viktigste ... Det mest kritiske elementet i Paddy Brown-programmet.

Brett McKay: Jeg vet at mange gutter drømmer om å bli brannmann, spesielt for New York Fire Department, men det er en tøff konsert å lande. Hvilke egenskaper har vellykkede kandidater til jobben?

Jason Brezler: Jeg tror det er sannsynligvis mange måter å svare på dette spørsmålet på, fordi realiteten er at det er mange kvaliteter som vil føre kandidaten til suksess i brannvesenet. Mange av disse egenskapene er, ikke overraskende, sannsynligvis i samsvar med det som fører til litt suksess i militæret.

En person som vil bli med i FDNY og lykkes absolutt, må være en lagspiller. Han eller hun må også være fysisk i form og ha en evne til å lære et bredt spekter av taktiske ferdigheter og finpusse dem slik at de kan utføres under press i et team. En vellykket person vil være dedikert til livslang læring, læring og undervisning hver dag, til slutt for å fortsette å styrke seg selv og teamet.

Det er en rekke attributter som vi kunne diskutere, men jeg tror virkelig at en elastisk, positiv holdning er den største nøkkelen. Hvis du ønsker å være brannmann og har ... Du må bare ha et riktig syn på service og offer og som om din rolle er i organisasjonen når det gjelder organisasjonen, noe av en altruistisk tilnærming. Du må ha et fundament, og jeg tror å komme inn i organisasjonen og forstå hvorfor. Hvis du forstår hvorfor, og du har det grunnlaget, er det mye mer sannsynlig at du vil være forpliktet til fysisk form, hvilke typer lærings- og øvingsferdigheter i løpet av karrieren din som vil gjøre deg vellykket.

Jobben vår ... Brannslokking, New York City og videre, har et operasjonelt tempo og karrieren har krav som noen ganger kan være veldig tøffe. Noen av nødsituasjonene vi reagerer på, og branntyper og krisesituasjoner øker bare i kompleksitet, men jeg tror å ha en positiv mental holdning og forstå hvorfor du virkelig hjelper et individ til å være effektiv og en pålitelig del av teamet, men til slutt vil jeg sannsynligvis avslutte med å si at egenskapene og ferdighetene som gjør en vellykket brannmann generelt er basert på å ha den rette holdningen.

Brett McKay: Ikke sant. Selv blant de som blir valgt til avdelingen, er det ting som yngre gutter som er nye i jobben sliter med?

Jason Brezler: Ja, det er absolutt ting som gutta sliter med. Som jeg sa tidligere, er det absolutt forskjeller, i likhet med militæret. En av de gode tingene med brannvesenet er ... For det første er det gjennomsyret av enorm tradisjon. En av de beste tingene med brannvesenet er at juniorgutta, spesielt på steder som New York City Fire Department, er ekstremt respektfulle for eldre gutter.

Dette er generelt sett en god ting. Selvfølgelig er det noen ganger hvor denne dynamikken er noe parochial og ikke er ideell fordi avdelinger motstår endringer noen ganger, selv om det er til deres beste, men generelt er tradisjonen det som gjør Brannvesenet spesielt og unikt. Gutter og jenter som går inn i våre rekker trenger å vite dette på forhånd, fordi det til syvende og sist tar tid å tjene respekt for eldre medlemmer.

Noen av tingene vi kommuniserer med gutta i Paddy Brown-programmet eller veterinærer som vi veileder, er at vi ikke egentlig ... Det spiller ingen rolle hva du gjorde før du begynte i Brannvesenet ... Du kunne ha vært mottakeren av Silver Star eller Division One All American. Det spiller ingen rolle for de fleste gutta når du går inn til Brannvesenet din første dag. Det som betyr noe er din vilje og innsats for å etablere deg som en dyktig brannmann. Brannmannskap og brannoffiser er selvsikker, men de er også like ydmyke. Selv gutter med 35 år i bransjen, noen av gutta jeg jobber med, har en enorm ydmykhet fordi de vet at brannslokking raskt har en måte å ydmyke deg på.

Brett McKay: Ja, så har du ikke en chip på skulderen din, for mye av en?

Jason Brezler: Mot er ikke velkomne her. Ikke sant.

Brett McKay: Ikke sant. I tillegg til å være brannmann, har du også ... Som du sa tidligere, har du dette lederutviklingskurset kalt Leadership Under Fire, hvor du tar leksjonene du har lært i kamp og lærer dem til organisasjoner som innen forretnings- eller idrettsområdet. Hvordan ser lederutviklingskurset ut på Leadership Under Fire?

Jason Brezler: Mye av det er basert på ting som jeg og medlemmer av teamet mitt og marinesoldatene jeg tjente med lærte i kamp, ​​spesielt i Fallujah på høyden av opprøret. Vi kom tilbake, og vi brukte noen uker og måneder og sannsynligvis til og med år på å reflektere over våre erfaringer der og våre erfaringer, hvorav mange helt ærlig var motstridende. Vi satte oss og sa at du vet hva? Mange av disse har relevans. De overskrider bare slagmarken, og de har mye verdi i alle samfunnslag, næringsliv, økonomi, absolutt brannslokking, rettshåndhevelse, sport. Derfor kalte vi konseptet Leadership Under Fire.

Det er teambasert, men i noen tilfeller er det vi finner at folk innen næringsliv, sport eller til og med brannvesenet er ukomfortable med ledelsesfilosofien som ble utviklet i kamp, ​​men her er hva vi kommuniserer til dem. Her er bunnlinjen. Enten du er ledende innen næringsliv eller økonomi, sport eller brannvesenet, administrerer du ressurser i et tidskonkurransemiljø der det er enormt mye ... Heftige mengder usikkerhet, risiko, flyt, friksjon, konkurranse og mest betydelig den menneskelige faktoren.

Hos Leadership Under Fire tror vi bestemt at vellykkede ledere er de lederne som er i stand til å trives i usikre og dynamiske konkurransemiljøer. En av tingene som bekjempet bekreftet for meg gang på gang, var at de beste lederne var de som ikke bare var taktisk kompetente, men de som var fysisk i form, mentalt tøffe og mest betydelig moralsk i form. Jeg tror Leadership Under Fire, vi jobber virkelig for å fortsette å forberede ledere og organisasjoner for moralske, fysiske og mentale vanskeligheter som er kritiske for å se på prestasjons- og misjonsorientert lederskap i svært konkurransedyktige omgivelser, og du kan argumentere for at det er verdi i dette i alle handel eller industri.

Brett McKay: Ikke sant. La oss snakke om dette misjonsorienterte lederskapet. Hvordan ser det ut? Er det akkurat som å ha hvorfor hvorfor du gjør det du gjør?

Jason Brezler: Jeg tror absolutt det er en nøkkelkomponent. Jeg tror enhver leder trenger å forstå hvorfor, og det vi begynner å se nå er noe som Marine Corps sannsynligvis anerkjente for noen år siden, utfyller folk som oberst Wiley og John Boyd, er at folk til slutt trenger å forstå hvorfor og hva og hvordan, og følger naturlig, spesielt i tilfeller der det er en sammenbrudd i kommunikasjonen.

Når det gjelder misjonsorientert ledelse, ser jeg det som misjonsorientert ledelse, til slutt ledernes vilje og ønske, fra ledernes side å prioritere misjonsoppnåelse og deres underordnedees velferd fremfor egen egeninteresse. De fleste militære enheter, spesielt de gode, selv i kamp, ​​prioriterer å utføre oppdraget fremfor selvbevaring. Jeg tror at misjonsfokusert ledelse er en forpliktelse til å sikre at prioriteringene dine som leder er i samsvar med organisasjonens eksplisitte oppdrag.

Som medlem av Leadership Under Fire-teamet har jeg hatt lykken med å snakke med brannmenn og brannmenn over hele landet, og et av de første spørsmålene jeg stiller brannoffiserer er: 'Hva er ditt primære ansvar som brann? offiser, som brannløytnant, som brannkaptein? ” Overraskende nok forteller et overveldende flertall av dem at de tenker ... Det de tror de skal si, 'Forsikrer velferden til mine menn eller mine tropper eller mine underordnede.' Det er absolutt et edelt svar, men bunnlinjen er at det ikke stemmer overens med brannvesenets misjonserklæring, som eksplisitt sier at vi tjener til å beskytte borgernes liv og eiendom.

Misjonsorientert ledelse har ... Jeg er overbevist om at det har mer innflytelse på ytelse og resultater enn noen annen faktor. Selv i ... Enten det er kamp for brannslukking eller rettshåndhevelse, at trygge og gunstige utfall ikke er et produkt av risikoaversjon eller stiv kommando og kontroll, denne typen ting, men snarere et produkt av å gjøre misjonsorienterte ting; de rette tingene, til rett tid, av de rette grunnene med gjensidig tillit mellom sjefen og hans underordnede. Det for meg er hva misjonsorientert ledelse er Brett.

Brett McKay: Ja. Hvordan formidler du det oppdraget til underordnede? Jeg tror mange mennesker som er i lederstillinger, de kommer med en fantastisk visjon, men den vanskelige delen er å få andre til å fange den visjonen også. Hva gjør du for å hjelpe folk med å få hvorfor, få oppdraget med det du prøver å gjøre?

Jason Brezler: Jeg mener ærlig talt at det ikke er ... Du trenger bare å snakke om det. Du må snakke konsekvent om det. I alt du gjør, må du kunne koble deg tilbake. Alt du gjør organisatorisk og alt det folk gjør hver for seg eller i mindre team, må du kunne knytte det til oppdraget.

Noe så enkelt som ... Jeg snakket nylig med en mentor ytelsescoach, og han snakket om å bringe noen kulturelle endringer eller forsøke å forbedre ytelsen til en bestemt organisasjon. Han sa at han hadde undersøkt folket og satte seg sammen med dem alle hver for seg og sa: “Hva betyr det for deg å være i denne organisasjonen? Hva betyr denne organisasjonen for deg? Når du tenker på denne organisasjonen, hva formidler den? ' Han sa at han spurte som 50 forskjellige folk, og han fikk 50 forskjellige svar.

Det er absolutt problematisk, der jeg tenker at hvis du skulle komme til brannhuset mitt i Brooklyn og du ville spurt gutta hver for seg, 'Hei, hva betyr det å være medlem av dette redningsselskapet? Hva betyr det å være medlem av New York City Fire Department? ” I det store og hele bruker de kanskje forskjellige språk og kanskje semantikk, men jeg tror til slutt at de virkelig kommer til å formidle de samme tingene til deg. Jeg tror at den skjermen eller at kommunikasjonen bekrefter at det er et sterkt engasjement for misjonsorienterte mål og misjonsorientert teamarbeid og misjonsorientert ledelse.

Brett McKay: Du snakker mye om å tenke kritisk og ta beslutninger. Det er et viktig aspekt av lederskap, men det er vanskelig å gjøre det i et konkurransedyktig, pressfylt miljø der ting endrer seg kontinuerlig. Hvordan blir du flinkere til å ta avgjørelser når presset er på, når du er under ild for å si det sånn?

Jason Brezler: Sikker. Det er et flott spørsmål Brett, og absolutt et rettidig spørsmål, for faktum er at til og med de militære enhetene som har sett kamp mest sannsynligvis bruker mye mer tid på å trene enn de faktisk finner seg i kamp. En av de første tingene vi prøver å gjøre eller prøver å formidle til ledere, er en bedre forståelse av hvordan de faktisk tar beslutninger. Det vi finner er at mange mennesker tror de tar beslutninger på en veldig rasjonell, metodisk måte i en høytrykkssituasjon. Dette er imidlertid ikke nødvendigvis tilfelle.

Vitenskap, nemlig psykologi og til en viss grad nevrovitenskap, antyder at hjernen vår har to måter å ta beslutning på, som noen av dine ... Men disse systemene en og system to modeller er det som noen refererer til som varmt og kaldt. System en er selvfølgelig den primære modusen når vi er i en høytrykkssituasjon, og vitenskapen antyder at beslutninger er mer basert på intuisjon, erfaring og trening og bevisst analytisk prosess.

Ideelt sett bygger vi et stort arkivskap erfaringsmessig, men faktum er at på slutten av dagen selv den mest motiverte brannmannen eller Marine egentlig ikke kan kontrollere kvaliteten på den virkelige verdensaktiviteten, men han kan kontrollere hvor mye tid han bruker fysisk trening og tenker på å opptre under brann. Jeg tenker som deg selv og så mye av publikum, jeg anser meg selv for å være en ivrig leser, og hva forskere forteller oss stemmer overens med det store ledere alltid har intuitivt kjent, at det å lese og tenke på scenarier, spesielt scenarier som vi har ' t opplevd fra første hånd, men muligens sannsynlig vil oppleve, skaper en mental modell som vil være nyttig når vi tar beslutninger under stress.

Jeg ville sannsynligvis være galt hvis jeg ikke refererte til et sitat fra kanskje en av de største krigskrigerne i Marine Corps i absolutt moderne historie, og det er James Maddis. Det bekrefter på en måte til og med bare verdien av å lese og den innflytelsen den har på våre evner til å ta beslutning, er at takket være min lesing ... General Maddis sa: 'Takket være min lesing har jeg aldri blitt fanget flatfooted av noen situasjon. . Det gir meg absolutt ikke alle svarene, men det lyser det som ofte er en mørk vei fremover. ' Jeg tror at denne tankegangen absolutt tjener til å forberede ledere til å ta beslutninger i stressende omgivelser.

Brett McKay: Ok, så fyll det arkivskapet med mentale modeller, så mange du kan, ved å lese, ved å gjøre, osv.?

Jason Brezler: Absolutt.

Brett McKay: Ja. Du snakker også mye om tempo og genererer tempo i svært konkurransedyktige, komplekse, ressursbegrensede miljøer. Hva mener du med tempo? Er det hvor fort noe går eller er det ... Jeg mener Boyd snakket om tempo og han var liksom ... Jeg vet ikke, han var ikke veldig klar over hva han mente med det. Hva mener du med tempo og hvorfor er det så viktig for å vinne dagen?

Jason Brezler: Ikke sant. Utfordringen er noen ganger å ta noe Boyd forsto og først prøve å forstå det, og deretter er den andre utfordringen å prøve å bygge ... Å integrere det i det vi gjør og gjøre det praktisk. Så er sannsynligvis den siste utfordringen å kommunisere den til andre.

Dette kommer absolutt ikke til å være et syn på tempo fra 30.000 eller sannsynligvis 40.000 Boyd-nivå. Når det gjelder slags Leadership Under Fire's tempo og hvordan vi ser på det i forhold til kamp og brannslokking, ser vi tempoet som hastighet, hastighet i forhold til et problemoppsett. Ikke nødvendigvis fart for den sikreste hastigheten, men hastighet i forhold til problemstillingen.

Sannsynligvis mer nøyaktig, det er evnen til å reagere raskere enn motstanderen din. Enten det er sport, kamp, ​​rettshåndhevelse, brannslukking eller forretning, hvis teamet ditt har evnen til å utvikle en plan og gjennomføre den raskere enn motstanderen eller konkurransen din, er det mye mer sannsynlig at du beseirer motstanderen din.

Et av de beste eksemplene på dette i sport er forbrytelsen uten huddle, ikke sant, eller i baseball som en fanger kaller sitt eget spill. Å skape det tempoet som motstanderen ikke nødvendigvis kan holde tritt med både fysisk og mentalt, har enorme effekter. På slagmarken benytter ofte de mest effektive enhetene det vi kaller en implisitt kommando, som egentlig til en viss grad er veldig lik en forbrytelse, hvor taktiske handlinger utføres uten mye instruksjon, fordi små enhetsledere er opplært til å forstå sjefens hensikt, rett og oppdrag uavhengig av omstendighetene.

Det som er viktig her er at sjefene er villige til å ofre kontrollen for initiativ på samme måte som en fotballtrener som ikke bruker noen huddle-lovbrudd, er villig til å ofre noe kontroll, men for det større initiativet på banen. Det største kravet for å generere tempo er egentlig gjensidig tillit, tillit mellom en sjef eller en trener og hans underordnede eller spillere som favoriserer rask handling fremfor bevisst handling.

Tempo er ... Du vet, det er ting på høyere nivå når det gjelder å ikke bare forstå det, og det er komponenter, men å kunne faktisk generere det i et svært konkurransedyktig miljø. En av hindringene for å generere tempo ligger i det faktum at jeg tror at mennesker er veldig ukomfortable med usikkerhet, og at mange ledere ofte foretrekker å samle inn mer informasjon, utvikle en mer ideell plan, vente på flere ressurser og muliggjøre situasjonen utvikle seg, redusere nivået av usikkerhet.

Det er absolutt tilfeller der det er forsvarlig å ha tålmodighet til å la situasjonen utvikle seg, men i mange tilfeller er den beste tilnærmingen å gjennomføre en plan og gjennomføre den planen raskt, på en slik måte at motstanderen ikke kan holde tritt med deg.

Brett McKay: Ikke sant. Det virker som også misjon ... Misjonsfokusert ledelse kommer tilbake i spill her, fordi du vil ha alle ... For å gjøre disse grepene alene må de vite hvorfor oppdraget er.

Jason Brezler: Ikke sant. Hvis de forstår hvorfor og hvis de forstår oppdraget, kan du til slutt bruke oppdragstaktikk, der sjefen eller treneren ikke kommuniserer hva og hvordan til folkene sine. De gjør det uten den kommunikasjonstransaksjonen. Det sparer enorm tid. Hvis du gjør det og motstanderen ikke er det, har du en enorm fordel.

Derfor er det ikke hastighet for hastighetens skyld, men det er hastighet i forhold til problemstillingen eller hastigheten i forhold til motstanderen din. Du trenger ikke å være rask, du trenger bare å være raskere enn motstanderen din.

Brett McKay: En av maksimumene du lever etter, og du snakker om på nettstedet, blir vanskeligere å drepe. Hvorfor skal en leder som ikke er i militæret, ikke en brannmann, hvorfor skal de fokusere på å være vanskeligere å drepe, og hva slags ting gjør en mann vanskeligere å drepe?

Jason Brezler: Et flott spørsmål Brett. Jeg burde sannsynligvis begynne med å nevne opprinnelsen til dette vanskelig å drepe klisjeen eller mantraet og hvorfor vi bruker det på Leadership Under Fire, hvorfor vi bruker det på Brannvesenet, og hvorfor jeg tror det har verdi utover Brannvesenet.

For noen år siden kom jeg tilbake til New York City brannvesen etter kampturer i Irak og Afghanistan, og jeg begynte å tenke annerledes om noen av klisjeene som er veldig vanlige i brannvesenet, en som er trygg. Brannmenn forteller ofte sine brannmenn på slutten av turen når de skal hjem og gutta melder seg på jobb: 'Hei, ha en trygg tur. Vær trygg, 'eller noen høvdinger som mantraet,' Alle går hjem, 'som betyr at hver brannmann drar hjem på slutten av turen.

Visstnok kommer disse tingene fra hjertet og med edle intensjoner, men det som har skjedd er de siste tiårene at den amerikanske brannvesenet har omfavnet en sikkerhetskultur som til tider ... Det forsøker å redusere risikoen for skade og død for brannmenn. Dette er åpenbart absolutt edelt, men rammeverket fremmer senere flere myter og feilslutninger, og det etterlater underordnede og linjeansvarlige noen ganger forvirret om hva oppdraget er. Er oppdraget jeg skal utføre eksplisitt, eller er det et oppdrag, jeg setter mine folk og deres velferd og mine egne interesser først?

Noen ganger er det en liten konflikt, en moralsk konflikt som foregår i brannvesenet, og det samme er sannsynligvis sikkert for lovhåndhevelse. Ledelsen i Fire Team mener da at det å gjøre deg vanskelig å drepe, som er det mantraet vi hadde brukt ofte i kamp, ​​var mye mer hensiktsmessig og vitenskapelig gyldig, fordi i kamp det vanskelig å drepe paradigmet fremmer misjonsoppnåelse mens du også søker å forbedre overlevelsesevne, eller rettere sagt redusere risikoen for personskade og død.

Til slutt er det fem grunnleggende ting å gjøre deg selv vanskelig å drepe og troppene dine vanskelig å drepe eller lagkameratene dine vanskelig å drepe. De er ett, innpode taktisk disiplin. Taktisk disiplin er å forstå konsekvensene av dine handlinger og passivitet i et operativt miljø. To vil utvikle seg med det grunnleggende. Som jeg nevnte tidligere, er disse karene ... De beste brannmannskapene og de beste kampoperatørene er generelt bare veldig, veldig flinke til det grunnleggende, men er i stand til å henrette dem under enormt press.

Det tredje grunnleggende er å forstå det operative miljøet og se det større bildet. Selv på individnivå når du utfører en handling, forstår du hva forgreningene er når det gjelder alle andre i teamet ditt eller alle andre på slagmarken eller alle på bålplassen eller alle andre i virksomheten din. En annen grunnleggende er gjennomføring realistisk og relevant opplæring. Jeg tror jeg nevnte tidligere, men det er ... Denne typen trening må være tredimensjonal. Det må være et taktisk og teknisk element, et fysisk element, og like viktig et mentalt element.

Nummer fem ... Det femte grunnleggende ville være å utvikle den følelsen av mental seighet. Utvikle mental seighet, lære å være ukomfortabel. Jeg tror du setter sammen disse fem tingene, og du vil forbedre overlevelsesnivået ditt, enten det er på slagmarken, på brannplassen i branner og nødsituasjoner, eller i virksomhet. Du kommer til å bli, som vi liker å si, vanskelig å drepe.

Brett McKay: Hva er sammenhengen mellom lederens mentale, moralske og fysiske evner? Hvilken rolle spiller mental seighet i fysisk ytelse godt under press og omvendt?

Jason Brezler: Vel, så langt som sammenhengen mellom lederens mentale og moralske og fysiske evner, Leadership Under Fire-teamet, ser vi som et team prestasjonene til en leder som et hierarki bestående av fire nivåer. Hvis du ser på de fire nivåene, er det nederste nivået dine grunnleggende ferdigheter. Det er taktikk, teknikker, prosedyrer. Det andre nivået ditt er fysisk kondisjonering, utholdenhet, bevegelighet, smidighet, utholdenhet.

Det tredje nivået representerer da mental seighet. Mental seighet spenner fra alt fra å være mentalt tøff til å ha utviklingsevner, til å være en kritisk tenker. Så viktigst er det øverste nivået av dette hierarkiet moralsk forpliktelse. Det vi tror er at de beste lederne, de som virkelig skaper en arv og som skal etterlignes, er de lederne som fremmer en forståelse for hvert nivå i prestasjonshierarkiet, alt fra det grunnleggende til det moralske imperativet, den moralske forpliktelsen.

Teamet vårt mener at bruk av dette ytelseshierarkiet for å sekvensere personlig og profesjonell utvikling bidrar til å skape bedre mennesker, og til slutt bedre mennesker er bedre ledere. Når vi snakker om bedre mennesker i Leadership Under Fire, snakker vi ikke generelt, men spesifikke. Vi ønsker å bidra til å bygge lederen som legemliggjør og kan formulere verdiene til moralsk etikk i ledelse, en leder som er mentalt sterk, motstandsdyktig og en reflekterende kritisk tenker.

Det spennende med dette i dag er det som startet i Fallujah for 10 år siden har utviklet seg, og har utviklet seg utenfor brannvesenet. Vi gjør dette i dag med ledere innen offentlig sikkerhet, sport og næringsliv.

Brett McKay: Kom tilbake til dette moralske aspektet, fordi jeg tror folk ser hvordan du kan utvikle fysisk form, kan du sette dem på et fysisk behandlingsprogram. Du kan lære bedre mentale modeller om hvordan du kan tenke og ta avgjørelser bedre, men hvordan utvikler du et moralsk kompass i en leder? Hvordan ser prosessen ut der?

Jason Brezler: La meg først begynne med å si at jeg tror at ledere som ikke er moralsk i form, eller rettere sagt ikke i stand til å analysere konsekvensene av sine beslutninger og handlinger fra det moralske perspektivet, ikke er ledere, men bare er ledere. Min far, som er pensjonert brannsjef, en jeg ser veldig opp til, liker å si: 'Ledere gjør ting riktig, men ledere gjør det rette.' Jeg tror at moralsk kondisjon demonstreres ved å gjøre de riktige tingene til rett tid av de rette grunnene. Det er absolutt ingen enkel oppgave.

I likhet med måten ledere utvikler mental seighet og ledere utvikler teknisk dyktighet og ledere utvikler fysisk kondisjon, må de også aktivt utvikle moralsk kondisjon. Som tidligere, når det gjelder hvordan du blir en bedre beslutningstaker under stress, bruker du mye tid på å tenke på det. Jo mer tid du bruker på å tenke på moralske og etiske dilemmaer i grå scenarier, i grå situasjoner, enten du er en bedriftsleder, om du er brannsjef, eller om du er en feltsjef for kampkamp, ​​jeg tror du ' er mye bedre forberedt på å ta den type beslutninger som er i samsvar med den type leder du ønsker å være, og som er i samsvar med hva forventningene dine, klientene, borgerne eller valgkretsen forventer av deg.

Brett McKay: Jason, dette har vært en flott samtale. Hvor kan folk lære mer om Leadership Under Fire?

Jason Brezler: Vel Brett, til å begynne med har vi et nettsted, www.leadershipunderfire.com. Vi arrangerer også en nasjonal konferanse hvert år som inneholder dyktige ledere med omfattende operasjonserfaringer fra slagmarken, konkurransesport, rettshåndhevelse, næringsliv, til brannvesenet. Vår femte årlige konferanse er på vei. Den vil bli avholdt i Columbus, Ohio i mars 2017, og det er et flott sted å komme og bli kjent med Leadership Under Fire og finne deg selv omgitt av likesinnede.

Brett McKay: Fantastisk. Vel, Jason Brezler, takk for tiden din. Det har vært en fornøyelse.

Jason Brezler: Hei Brett, gleden er min. Takk skal du ha.

Brett McKay: Intervjuet mitt var med Jason Brezler. Han er eieren av Leadership Under Fire. Du kan finne ut mer informasjon om hva de gjør der på Leadershipunderfire.com. Sjekk også ut eller vis notater på AON.is/leadershipunderfire, hvor du kan finne lenker til ressurser der du kan fordype deg nærmere i dette emnet.

Det pakker inn en annen utgave av podcasten Art of Manliness. Eller flere mannlige tips og råd, sørg for at du sjekker ut nettstedet Art of Manliness på Artofmanliness.com. Showet vårt er redigert av Creative Audio Lab her i Tulsa, Oklahoma. Hvis du har behov for lydredigering, kan du sjekke dem på Creativeaudiolab.com.

Som alltid setter vi pris på din fortsatte støtte. Gi oss en anmeldelse på iTunes eller Stitcher. Det hjelper oss mye. Takk igjen. Inntil neste gang, er dette Brett McKay som forteller deg å holde deg mandig.